李坤陽：中國人的屆春晚——北冰洋

文 李坤陽

編輯 尚聞多

1983年過去了，但很多人懷念它。

這一年的上海，輛桑塔納組裝下線，經(jīng)濟(jì)支柱汽車行業(yè)即將步入正軌。

在北京，中國人民迎來了屆春晚，不同的是這屆春晚不僅標(biāo)志了中國經(jīng)濟(jì)的起步，也滿足了人民的精神需求，成為了國人的記憶，這個記憶真誠且紅火。

今天能夠支撐春晚的除了流量小生，就是抖音快手。而中國人的屆春晚，陪伴全程的是北冰洋，這個國宴指定飲品頭銜與百姓飲品集一身的IP。

兩年之后，中國正式放棄了計劃經(jīng)濟(jì)體制，向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，北冰洋迎來了高光時刻。這一年北京市食品廠重新改制成立了北京市北冰洋食品公司，接下來的三年，拉來2800萬元投資的北冰洋購置了價值數(shù)千萬的設(shè)備，1毛錢的北冰洋實現(xiàn)了利潤1300萬元，總產(chǎn)值超過1億元。

由于玻璃瓶裝運輸?shù)南拗?，零售價0.1元（80年代初）的北冰洋汽水一度只出現(xiàn)在了北京的大街小巷。同樣，重慶天府可樂、嶗山汽水、武漢飲料二廠等八個國產(chǎn)汽水廠在所屬地大放異彩，承包了80年代屬于中國人的夏天。

擊沉北冰洋

改革開放之下，部隊轉(zhuǎn)業(yè)之風(fēng)盛行，而地就是北冰洋這樣的公司，良好的營收足以讓身邊親朋戰(zhàn)友艷羨不已，也足以展現(xiàn)組織的誠意。

30歲的葉青，從軍人成為了工廠科員。脫離集體的這天是1978年的初春，他蹬著二八大杠來到了北京市崇文區(qū)安樂林路的廠房，但他進(jìn)不去，門口二三百米排滿了前來進(jìn)貨的商販，汽水仿佛要靠“搶”的。

他的家吉慶有余，雙城牌綠色雙開門冰箱（當(dāng)時價值幾千），北京牌14寸黑白電視機(jī)（當(dāng)時價值四百），一毛錢的北冰洋汽水成為了家人的心頭好，昂首挺胸的北極熊看起來很時髦，這一年葉青的工資18元。

但他怎么也沒想到自己會成為百事可樂的員工。

建罐裝廠、賣可口可樂，1979年中糧總公司讓銷聲匿跡的可口可樂重現(xiàn)中國，兩年后百事可樂在深圳建廠，雙樂巨頭正式殺入了東方市場。

市場經(jīng)濟(jì)的開放之下，國企放開了拳腳，但也要接納新的玩法。

“市場換技術(shù)”的基調(diào)之下，九十年代初期的中國，合資浪潮如火如荼。與其單純購買技術(shù)設(shè)備，合資換技術(shù)的決策似乎更能吸引手握精密技術(shù)的國外巨頭。

食品飲料行業(yè)亦如此，當(dāng)時盛極一時的北冰洋們擁有著中國各地成熟的營銷渠道，這是百事可口扎根本土的血管，也是各地汽水藩王們的地域壁壘，受制于當(dāng)時玻璃瓶的運輸障礙與他類品牌當(dāng)?shù)貜?qiáng)大渠道掌控力，“北冰洋們”很難走出家鄉(xiāng)，更何況走出國門。

合資仿佛是最快的捷徑：資金、技術(shù)、品牌力都是外資的蜜糖。

1994年，可口可樂和百事可樂與原經(jīng)貿(mào)委簽訂《長期共同發(fā)展計劃備忘錄》，提出了“利用外資改造國有老企業(yè)”方針，此外備忘錄中還允許可口可樂與百事可樂再建10個新的合資灌裝廠。

根據(jù)該公告規(guī)定，經(jīng)貿(mào)委不再逐步審批設(shè)立外國牌號碳酸飲料灌裝廠的項目，但“外國牌號碳酸飲料公司須制訂發(fā)展規(guī)劃，由經(jīng)貿(mào)委根據(jù)產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)發(fā)展規(guī)劃組織論證并核準(zhǔn)后實施?！?/p>

看似保護(hù)本土企業(yè)的條款并不能阻擋公司層面的運作，在這份北冰洋和百事長達(dá)十五年的合資協(xié)議中，除了百事可樂有償使用北冰洋配方職位，北冰洋還一并把自1951年使用的“雪山白熊”商標(biāo)賣給了百事可樂。

這無異于將品牌與產(chǎn)品的生殺大權(quán)交給了“外人”，當(dāng)然“雙樂”巨頭不是慈善家，秘方與品牌對他們的益處不大，他們要做的是壟斷中國市場。當(dāng)時國內(nèi)80%的本土汽水廠都變成了國際飲料的罐裝廠。

圖：20世紀(jì)八十年代中的八大國產(chǎn)汽水廠

“雙樂”巨頭收割了北冰洋、沈陽八王寺、天津山海關(guān)、青島嶗山、武漢大橋、重慶天府可樂、廣州亞運汽水的市場渠道，雪藏本土品牌與產(chǎn)品，七王就此淪為國際軟飲巨頭的罐裝廠。

到這“雙樂”巨頭只是善用他人的規(guī)則，但想征服東方市場還需善用自己的規(guī)則。

帝國的密碼

并購讓可口百事將中國各地市場收入麾下，即便在2019年的中國碳酸飲料市場，可口可樂的市占率仍高達(dá)59.5%，百事可樂為32.7%，牢牢坐穩(wěn)一哥地位。

即便選擇了“合作”，可口百事的核心技術(shù)并未等價交換給合資公司，同蘋果的“產(chǎn)業(yè)鏈陷阱”相似，裝瓶、分銷外包至特許經(jīng)營的生產(chǎn)、營銷等大量密集型業(yè)務(wù)留給了本土企業(yè)。

致勝的渠道與高毛利的經(jīng)營策略就是它碳酸飲料帝國的權(quán)利密碼。

可口可樂的張就是構(gòu)建直插本土品牌腹地的渠道，這其中包括一套可口可樂專門為中國區(qū)域經(jīng)銷商設(shè)計的系統(tǒng)：101渠道管理系統(tǒng)。

圖：可口可樂渠道結(jié)構(gòu)；來源：《百事可樂與可口可樂》，國盛證券

這套系統(tǒng)的規(guī)則是找一家當(dāng)?shù)嘏l(fā)商為合作方，并由其負(fù)責(zé)該地區(qū)可口可樂產(chǎn)品的配送，可口可樂裝瓶廠負(fù)責(zé)派駐業(yè)務(wù)員在該地區(qū)進(jìn)行業(yè)務(wù)推廣。而起步較晚的中國市場經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致了北冰洋等汽水的局限，即物流運輸配送，不得不以區(qū)域為王，而物流與營銷之間的短板在101項目上得到了糾正。

通過打通現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道，可口可樂用有形的手給無形的中國市場注入了帶有“可卡因”的渠道系統(tǒng)，但在一條生產(chǎn)可口可樂的流水線中，物流配送和營銷并不是紅色帝國真正的城墻。

圖：可口可樂價格構(gòu)成及百分比；來源：《可口可樂的價格構(gòu)成》

即便疫情到來可口可樂的毛利率依舊維持在60%左右，17%的凈利潤占比空間讓同類眼紅，高毛利經(jīng)營策略才是紅色帝國的第二張，真正壓低可口可樂毛利的是剝離瓶裝廠業(yè)務(wù)，兜售原漿。

在3元的價格構(gòu)成中，可口可樂一直引以為傲的神秘原漿占比為10%，這說明可口可樂留下了高毛利的業(yè)務(wù)，而把密集型產(chǎn)業(yè)仍給了本土企業(yè)，這才是可口可樂維持高毛利的核心護(hù)城河。換而言之，可口可樂輕輕松松靠賣原漿賺錢，也可以把它理解為靠品牌賺錢。

而銷售與工廠的利潤就相對微薄。一般來說，上游濃縮原漿的毛利率約為50%至60%，而中游的裝瓶業(yè)務(wù)毛利率則相對較低，約為10%至15%，下游銷售的毛利率為40%左右。

從價格空間來看，對比礦泉水的價格構(gòu)成，即經(jīng)銷商+零售商約占價格的60%，能明顯看到可口可樂給予經(jīng)銷商及零售商的利潤空間（共計20.3%）相對較小。

裝瓶廠這一單項在整體售價中的價格占比就達(dá)15%左右，除去公司運營成本與銷售成本，這是可口可樂更大的成本支出，也是全國市場鋪設(shè)的根基。

1981年可口可樂持股的裝瓶商業(yè)務(wù)占比僅18%，7年之后這一數(shù)字上升到了77%。如果再結(jié)合可口可樂的運營模式看，全球擁有約900家裝瓶廠商還囊括了大部分的裝瓶業(yè)務(wù)外包，輕資產(chǎn)的運營模式為可口可樂的全球化擴(kuò)張無形中增加了杠桿。

在和中糧集團(tuán)合資的“中糧可口可樂”中國食品有限公司的運營中，可口可樂主要獲取股權(quán)收益（35%）和主劑（可樂等產(chǎn)品糖漿）價差，同時承擔(dān)品牌投放工作。而中國食品則全權(quán)承擔(dān)了包括生產(chǎn)、銷售在內(nèi)的全部運營工作。算上即將投產(chǎn)的五個瓶裝廠，可口可樂在中國的裝瓶廠總數(shù)將很快達(dá)到30個，基本無需考慮本土化后來者的競爭力。

反擊的國貨

可口可樂的這套規(guī)則全行業(yè)通用，內(nèi)核無非是在成本與渠道上做文章。

想靠“賣原漿”賺錢，需要極強(qiáng)的品牌力，第二要可以在全國鋪設(shè)罐裝廠以及銷售渠道，而這都需要資本運作的能力。

重回戰(zhàn)場的北冰洋同樣要在這兩方面下功夫，但這時的“情懷”只是故事，隨著消費場景多元化，飲品不再是單一的碳酸飲料或是果汁，北冰洋汽水并非不可替代。這意味著回歸后的北冰洋需要盡快提高產(chǎn)能與全國建廠的能力，才有可能占領(lǐng)先機(jī)，對于素來追求穩(wěn)妥的國企而言的確是一個考驗。

北冰洋遇見的個問題就是難以降低的成本與渠道力的不足。

330ml聽裝北冰洋售價5.5元左右，330ml聽裝芬達(dá)售價2元左右，誠然北冰洋的成分表多出了原果汁含量≥2.5%的濃縮紅橘汁與食用鹽，而200ml軟包裝的濃縮的匯源果汁價格在2元左右，北冰洋汽水的售價仍然高企，那么橙肉成本并不見得是主導(dǎo)因素。（以上均為淘寶商家售價）

除了有兜售“情懷”之嫌，北冰洋也有自己的桎梏，這里面的差距就是北冰洋并不具備可口百事的規(guī)模效益，它仍然是區(qū)域性品牌定位。

根據(jù)現(xiàn)有公開資料，2012年銷量190萬箱到2018年銷售了1200萬箱，6年翻了近6倍，數(shù)據(jù)固然可喜，但工廠仍然只有三家，其中兩家在北京，一家在華東。

圖：北冰洋現(xiàn)有工廠與產(chǎn)能；數(shù)據(jù)來源：公開資料（以上為全年不停歇的產(chǎn)能）

現(xiàn)在來看，北冰洋不會出現(xiàn)2014年夏天賣脫銷，進(jìn)而無法控制下游經(jīng)銷商漲價的亂局，產(chǎn)能充足之下，如何通過區(qū)域市場放量增長才是增強(qiáng)品牌力的關(guān)鍵。

再來看一下北冰洋的市場布局，除了京津冀，川渝地區(qū)也是北冰洋發(fā)力的市場（2017年進(jìn)駐300家餐飲店），一方面這是北冰洋固有橘廠的所在地，另一方面也和北冰洋的渠道建設(shè)有關(guān)。

北冰洋的銷售渠道主要以餐飲店為主，川渝地區(qū)活躍的餐飲商販成為了北冰洋所看重的市場，一方面玻璃瓶需要回收，這是更佳的銷售場景，但更為關(guān)鍵的是這樣的銷售渠道普遍價格偏低。

用北京一輕食品集團(tuán)有限公司總經(jīng)理李奇的話說，進(jìn)駐北京商超的價格為80萬，這對于一個最初注冊資本僅幾千萬的國企來說太過冒險，更別說復(fù)刻巨頭們高昂的營銷手段，進(jìn)駐這種街頭小鋪就是俘獲地方消費者心智的更優(yōu)途徑。

因此，北冰洋的包裝暫時以玻璃瓶和易拉罐為主，而商超渠道主打的大、小PET瓶包裝則較為少見，2018年雖推出PET裝，但起初主要是通過義利連鎖店、711便利店、蘇寧小店等渠道推廣。

有利則有弊，主打玻璃瓶的包裝加重了北冰洋的運營成本，除了原材料成本的增加，玻璃瓶的運輸與回收壓力不小。根據(jù)北京商報網(wǎng)的測算，以運費為例，北京和重慶的距離是1800公里，回收所有玻璃瓶，運到北京再灌裝后運回重慶等地銷售，每箱每次的運費不止15元。

三家工廠、區(qū)域化市場、高昂的運輸成本很難讓北冰洋降低成本，自然也就只能讓消費者來買單。“老汽水優(yōu)勢在于具備一定品牌影響力及消費者情懷，在懷舊風(fēng)與國潮熱的趨勢下，有可能在細(xì)分行業(yè)或細(xì)分市場中占據(jù)一席之地。”開源證券食品飲料行業(yè)首席分析師張宇光對36氪說道。

因此無論是渠道布局，還是終端價格，北冰洋走的仍然是差異化路線，這對于初期而言是不錯的策略。

講故事or做產(chǎn)品？

1961年，北冰洋創(chuàng)造了營收奇跡（利潤878.1萬元），80年代，北冰洋是當(dāng)之無愧的無冕。但今天的Z世代并不知道北冰洋的含義，也就有理由不為“情懷”買單。

市場需求的變化，就連可口百事也無法抗拒。

圖：包裝飲品的銷售額比例變化；來源：厚生投資&Kantar

如今的競爭環(huán)境就連百事可口也被逼迫走向“多元化”，宏觀消費趨勢的迭代就讓碳酸飲料市場在健康化的倡導(dǎo)中逐步萎縮，消費者付費意愿的提升極大帶動了新品類的出現(xiàn)，這又給老汽水們出了個時代難題。

提起北冰洋的產(chǎn)品線，能想起的就是一絲回蕩的橘子氣。

為了建立起自己的產(chǎn)品體系，在去年11月85周年新品發(fā)布會上，北冰洋推出了13款產(chǎn)品，除去五款紀(jì)念版新包裝產(chǎn)品，剩下的八款產(chǎn)品涉及果汁飲料、谷類飲料、茶飲料等品類，其中四款為熱飲，三款果汁汽水以與一款低糖汽水。

顯然，產(chǎn)品特點的主題就是養(yǎng)生。但打破產(chǎn)品固有標(biāo)簽往往比運作一個新品牌還要艱難，可口可樂就是一個很好的例子。

2020年可口可樂營收中，碳酸飲料全年下降4%、果汁、乳制品和植物飲料全年下降9%、水、強(qiáng)化水和運動飲料全年下降11%、茶葉和咖啡全年下降17%，可口可樂抗壓能力最強(qiáng)的仍然是碳酸品類。

實際上，可口可樂一直在思考如何迎合健康消費潮流，在低糖低熱量碳酸產(chǎn)品上，可口可樂先后推出過健怡可樂、零度可樂、綠色可口可樂、Coke Zero Sugar等產(chǎn)品，試圖通過不斷推新刺激消費者認(rèn)知。

但這仿佛陷入了羅生門，多年來健怡可樂銷量不佳，零度可樂雖然銷量基本呈現(xiàn)微弱上漲趨勢，但是市場份額并不高，2013年綠色可口可樂也并沒有達(dá)到預(yù)期......

有趣的是，在去年疫情重壓之下，2020年可口可樂全年營收同比下降11%，但可口可樂碳酸飲料中的零糖產(chǎn)品卻增長4%，這說明想刷新消費者對可口可樂碳酸品類的認(rèn)知需要時間來運營，而主打零卡糖、互聯(lián)網(wǎng)式營銷的元氣森林，切入的也是碳酸飲料，卻可以將差異化品牌形象直接切入消費者的內(nèi)心。

北冰洋的前路并不平坦，而新品類的拓展對于品牌的運營能力要求更高。“我并不看好北冰洋的新品策略，一方面主打懷舊牌，一方面又在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，本身具有一定矛盾。對于北冰洋而言，運營好區(qū)域市場是更佳策略，而不是擠入更復(fù)雜的競爭格局?！?/strong>中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬對36氪說道。

北冰洋也曾體驗到其中的難處，2017年北冰洋曾試水新品植物蛋白飲料“核花戀”，如今卻已不見蹤跡。值得注意的是，發(fā)布新品的時期是正是借殼上市消息的發(fā)布前后，那么是否是發(fā)布新品吸引融資的策略呢？

雖然李奇曾對媒體回應(yīng)道，創(chuàng)新產(chǎn)品與上市無關(guān)。但單一產(chǎn)品抗風(fēng)險能力較低，也很難籌集到不錯的資金，拓展品類對于資本市場融資意義更為重大。

著急上市的北冰洋缺錢嗎？研發(fā)新品需要資金，投資建廠需要資金，拼命上市的北冰洋為的正是上岸，只有如此才有規(guī)?；目赡?，進(jìn)而才有可能生產(chǎn)實現(xiàn)更符合市場價格的產(chǎn)品。

而北冰洋銷售額仿佛也遭遇到了瓶頸，突破瓶頸的更好方式就是降本增效。

圖：北冰洋近年銷售額，來源：安信證券

若想短時間鋪開全國市場，建廠是更佳途徑，但也是最費錢的一環(huán)。

李奇曾對媒體透露，2018年與2019年利潤總額均為3.6億元。而2018年投產(chǎn)的安徽工廠就花費了1.2億元，這只是北冰洋出京建廠的開始。據(jù)藍(lán)鯨財經(jīng)報道，2019年北冰洋還曾計劃在重慶、長三角地區(qū)建立第二和第三生產(chǎn)基地，但李奇并未透露相關(guān)進(jìn)展情況。

談到老汽水上市，開源證券食品飲料行業(yè)首席分析師張宇光表示：“老汽水面臨的問題主要是產(chǎn)品單一，渠道網(wǎng)絡(luò)粗放，而且飲料毛利率低，物流成本較高，全國化具有一定難度。而快消品的品牌與渠道是核心競爭力，無論是品牌力的拉升、消費者的教育，還是渠道網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)，經(jīng)銷體系的建立，都需要強(qiáng)大的資金來做后盾。那么資本市場可以協(xié)助公司提前完成資本積累過程，對于提升品牌力是一個很好的幫助?！?/strong>

上市可以借殼，產(chǎn)品深入其他市場的腹地仍非易事，畢竟西安冰峰、天津山海關(guān)、武漢二廠都在“國潮風(fēng)”之下蠢蠢欲動，失落的十六年或許是永遠(yuǎn)逝去的青春。